デジタルゴリラの成長と変革を追う連載インタビュー。今回は、2024年4月に取締役に就任した千葉 勇志へのインタビューです。
自身が代表を務めていたPLASILとデジタルゴリラの合併。
背景には、仲間の存在や価値観の一致を大切にする千葉の想いがありました。
経営者同士であり、バスケ仲間でもある代表・菊池 習平との新体制が生まれて1年足らずで昨対比最大300%の成長を実現見込み。合併後すぐにAI事業を立ち上げた同社は、生成AI時代の新たな挑戦に向けて、どう進化していくのか。取締役としての視点から、デジタルゴリラの現在と未来を語ってもらいました。
氏名：千葉 勇志（ちば ゆうし）
役職：取締役 COO
就任時期：2024年4月〜
ゴリラネーム：ネコゴリラ
価値観の一致が導いた、未来を変える決意
──2024年4月、株式会社デジタルゴリラと株式会社PLASILが合併。それに伴い、PLASIL社の代表であった千葉がデジタルゴリラの取締役に就任しました。
自身が創業した会社とデジタルゴリラとの合併を決意した背景をお聞かせください。
当時、私は法人化して1年も経っていない状況でした。
個人事業主時代の倍以上の売上を出していたし、PLASILの経営状況は数字だけ見れば悪くなかったのですが、会社を通してやりたいことを具現化できていませんでした。とにかく数字を作ることに注力する日々で、ここからどう伸ばしていくかという戦略が見えづらくなっていたんです。
当時からAI事業をやりたいと思っていたのですが、目先の売上に集中しすぎて実行に移せずにいました。
そもそも私が会社を立ち上げた理由は、「一人で働いているのがつまらないから」。
創業後も近い感覚があったんですよね。仲間はいるけど、自分のマンパワーで戦いに行っている感覚が強かった。
物足りなさを感じつつ、状況を打開する策は見当たらない…。走り続けながら、そんなことを数カ月間モヤモヤと考えていました。
そんなある日、きくしゅー（代表取締役・菊池 習平）から「勇志、うちと合併しようぜ」と言われて。確かデジゴリのオフィスに遊びに行ったらいきなり言われた気がします。
きくしゅーは元々、毎週のようにバスケをする友人でした。お互いの状況や、会社の課題、何を成し遂げたいのかは、なんとなくわかっている関係性。
でも最初は「理解できない！」と思いましたよ（笑）。そもそも一緒に働いたことないじゃん！って。
まずは協働することから始めて、お互いの会社の強みを活かせるサービスを作ろうという話になりました。
そこで気づいたのが、Valueの一致でした。働くメンバーにどうあってほしいか、お客さまにどういうスタンスで向き合っていくか、仕事に対する価値観がほぼ完全一致。「面白い」の感覚も一緒だったんです。
そんな相手と一緒に世の中に面白いことを提供できるのは、いいかもって思ったんですよね。
あと、合併を決めた当時は26歳。若さゆえの決断でもあったかなと思います。
私は人生でやりたいことがたくさんあるので、全部実現するために「濃い時間を過ごして最速で市場価値を上げる」のが至上命題なんですよね。その意味では、きくしゅーの隣で仕事をする経験は、自分の成長スピードを最大化させると思いました。
でもそれ以上に、経営を担う自分の成長次第で、この会社の未来が変わるという状況に武者震いしたことも、合併を決めた大きな理由です。
──2社の合併によって、どのような相乗効果を期待されましたか？
デジタルゴリラとPLASILの事業領域は近しいものの一部異なる部分もあったので、合併によってWEBマーケティング全体を網羅的に強化できると考えました。
できることが増えるということは、戦略立案と実行の幅が広がること。つまりお客さまの課題解決の選択肢も増やせると期待しましたね。実際に合併を経て、支援領域の幅は大きく広がっています。
デジゴリからお客さまへの価値提供は勿論のこと、私自身がCOOとして全国を飛び回り、社外での学びや得た経験を社内にどんどん展開したいと考えています。それによって組織全体が強くなっていくことも、合併したからこそ得られる相乗効果かなと。今の私達には、そんな化学反応を生み出せる土壌があると確信しています。
組織の歯車を動かす、取締役としての使命
──2024年4月に取締役として就任されましたが、新たな立場でどのような役割を担っていますか？
2024年はとにかく数字にコミットすることを目標に、菊池と私で経営を二分するような形で、経営周りも現場の案件にもすべてに携わってきました。
ですが、今年（2025年）からはそのあり方を大きく変えます。
事業部で言うと、私はほぼマーケティング事業の案件からは降りて、AI事業に注力する。そして経営での役割は、組織が円滑に回るように仕組みを作ることです。
──その決断の背景を教えてください。
新規営業にマーケティング戦略にメンバーの育成にと、やるべきことの幅がかなり広がった反面、視界に入り切らないところも増えてきました。メンバーも増えた分、一人あたりのコミュニケーション時間も必然的に少なくなってくる。どこかで組織の歯車が合わなくなっていても、それすら見えにくい状況だったんです。
ここでしっかり優先順位を定めよう！と。組織の歯車が回るように体制を作り直す役目を、私が担うことにしました。
このような経緯から、昨年末の経営会議にて、会社として大事にしたい方向性・価値観を伝えるカルチャー資料【デジタルゴリラ羅針盤】を作りました。
羅針盤は、組織全体が一丸となってゴールへと到達できるよう、「会社の存在意義」と、それを具体的な行動で体現するための「指針」を共有するための資料です。Valueをより具体的に、「ゴリラマインド」と各マインドの具体的な行動指針に落とし込みました。
個々人の毎日の振り返りやメンバーのマネジメント、採用文脈で自社について語るとき、さまざまな場面で活用してもらい、カルチャーを定着させることも私の責任範囲です。
羅針盤の運用開始からまだ1ヶ月ですが、人事担当者から「採用候補者へ、自社のカルチャー説明がしやすくなった」というフィードバックがありました。
また、社員の日報形式を羅針盤に照らし合わせた振り返り形式に変更したことで、価値観の浸透を推進。これらをブラッシュアップし、組織としての一体感をより強化していこうと考えています。
──今後の組織づくりについて、どのように考えていますか？
去年は簡単に言うと、菊池と私のマンパワーが掛け合わさったという感覚。
でも、経営陣2人の掛け算をしても限界があります。この掛け算の式に全メンバーを入れなければなりません。経営陣二人のパワーだけじゃなく、組織全員で戦いに行く。
メンバーの成長と、働き方、取り組み方。これが今後のうちの会社のすべてです。
菊池には船の先頭で旗を振ってもらい、メンバーと物理的に年齢が近い私がコミュニケーションを細かく取れる立ち位置に。そんな役割分担をしていきます。
組織の力が導いた300%成長の裏側
―合併後、社員も続々と増えましたが、どのような変化がありましたか？
明らかに、私達役員2人でできることの範囲を超えました。売上も昨対比300%くらいの成長見込みがあります。まず数字がわかりやすく伸びましたね。
この要因は、案件の実行をメンバーに託して、役員が自らの得意領域に集中できる環境が生まれたからに他なりません。
また、組織図を作れるようになったおかげで今後の戦略が立てやすくなり、スピード感が増しています。そして、メンバー達が成長することによってさらに良い組織図も作れるという、プラスの循環を実感していますね。
あとこれは私個人の話なんですが、最近本当に、仲間のありがたみを噛み締めています。
一人で働いてる感じがしんどくて会社を作って合併もしたけど、この感情の原因って「同じゴールを目指して同じ熱量で走っている存在がいるかどうか」だと思うんですよね。その意味で、この1年間は本当の仲間が増えたなと感じて嬉しいです。
組織ができてから、「入社してくれた人たちが幸せであれば僕も幸せ」って感じなんです。社員の自己実現や幸せが自分の幸せに直結するとわかってから、自分のメンタルも安定するようになりました。
「あーしんどいな、なんでこれをやってるんだっけ？」モードに陥った時も脳裏にみんなの顔がチラついて、踏ん張れるんですよ。だから今、めっちゃいい感じです（笑）。
──採用を強化し、新しいメンバーが増えていく中で、大切にしていることはありますか？
デジゴリが一番大切にしているのはマインドです。全員がオーナーシップと目的思考を持ち、まずは動いて検証し、変化の多い環境を、自分と異なる相手について知ることを楽しむ。このゴリラマインドを成果に直結させることを大切にしています。
菊池と私は一緒に働きたい人の基準が一致していて、実際にその基準で採用をしてきた結果、マインド面での強い一体感が生まれていると感じます。
この文化をさらに磨き上げながら、組織の拡大を進めていきたいです。
生成AIで変わる働き方。デジゴリが見据える次の一歩
──現在注力している事業やプロジェクトで、特に面白いと感じる部分はどこですか？
AI好きが高じて、合併後に生成AIに関する事業を立ち上げました。
日々とんでもない速度で、AIにできることが増えているんですよ。変化の予測がつかない、ゴールの見えないところが、AIの一番の面白さだと思います。同時に怖さも感じますが、世界としても変革期になりそうなことに食らいついていくのはやはり楽しいです。
AIにできることが増えると、「これ、もっと早くできるんじゃないか？」「クオリティ上げられるんじゃないか？」って自分のアイデアも生まれていきます。やりたいことが増えるのが好きですね。
──生成AI事業は、今年「業務改善DX事業」に名前を変えて、デジゴリの柱としてさらに注力していきます。業務改善DX事業の概要や展望について教えてください。
生成AIを活用して企業のDX課題を解決し、生産性を上げる伴走支援を行う事業です。
具体的には課題の抽出からAI活用戦略の策定、費用対効果の算出、課題解決策の実行までを一気通貫で対応します。
そのほか企業へのAI研修の実施やAIチャットボット・AIシステムの開発、AI教育、大学への講座提供、さらに東北最大級AIコミュニティの設立と、地域社会や企業のDX推進にも大きく貢献しています。
ここまで1年かからずに、すべてのサービスをほぼ一人で立ち上げられたのは、AIが身近にあったからこそですね。事業の計画、リサーチ、実行に至るまでAIをフル活用していました。
昔から楽をすることが好きなんです。自分が楽をするにはどうすればいいか？ということをずっと考えていました。
社会人になって、社内の業績のシミュレーションツールを一人で作ったり、チームの業務フローを改善したりした時に、自分だけじゃなく周りの負担も減らすことができるんだ！と気づいたんですよね。売上には直結しなくても、小さな改善の積み重ねが会社全体にインパクトを与えることも実感しました。
その時の驚きと喜びが、事業立ち上げの原体験かもしれません。
「楽をする」って聞こえが良くないかもしれないけど、「無駄を省く」ということだと私は解釈しています。無駄を省いて、人間が本当にやるべきことに集中できる。それを加速するのがAIだと思います。
この事業の魅力は、みんなが嫌だなと思っている作業や、客観的に見てもっと楽ができると感じる業務の効率化を行い、生産性向上による課題解決ができること。そして将来的に、今よりもっと新しいチャレンジや創造的な仕事に人間が集中できる未来を作っていけることですね。
──最後に、記事を読んでくださっている方に向けてメッセージをお願いします。
デジゴリでは全社員、日常的にAIを使う文化があります。昨年のデータですが、AI活用によって社員5名で約600時間/月 もの業務時間を短縮しています。
例えばLP制作にv0やcursorというツールを用いて、制作時間を従来の半分に短縮。さらにマルチモーダルを用いた画像やクリエイティブの分析、SEO記事の構成案やライティングにClaudeを活用、ChatGPTのGPTs利用による社内の汎用タスクの効率化など、挙げだしたらキリがないくらい多岐にわたる業務で成果を挙げています。
AIを活用することで、1日でできる仕事の量と質が上がりました。トライアンドエラーの数が多いことによって、結果的に成長速度も早まっていると思います。
3ヶ月おきにメンバーのストレッチ面談をやっているんですが、実施している立場から見ても、みんなの成長がめちゃくちゃ早い。なので早く成長をしたい、変化を楽しみたい人には向いている組織だと思います。
抽象度の高い言葉で締めると、めっちゃおもろい会社です！宮城県ではこんな会社ないと思います！（笑）
この記事から弊社に対する興味が湧いた方は、お気軽にお問い合わせください。ぜひカジュアル面談しましょう！
